这一观点可以从数据中得到验证。成都王府井，单店年销售额超过30亿，2013年的净利润为4.7亿元。上海第一八佰伴，年销售额超40亿，去年净利润4.3亿元。湖北武汉广场，规模同样超过30亿，它还保持着全国化妆品和女装销售第一的地位，2013年的净利润为2.9亿元……
这样的案例我们还能找出很多，基本上每个一二线城市都有一家或多家这样的明星百货店。百货商场的一家门店每年都能赚钱上亿的净利润，似乎品牌商都在为百货公司打工。
但这并不是当下真实的中国百货业。


光芒背后的“裸泳”

百货行业是我国现代流通业里面起步较早的一种业态。

早在上世纪50年代，老字号的国营百货便开始出现。上世纪90年代，这些国营百货中的佼佼者大多成为了中国资本市场的早期试水者，纷纷上市。与此同时，民营百货开始崭露头角。

随后，经过近20年的轮优胜劣汰，中国的百货业走到了今天，大多数百货公司现在都有几家能够拿得出手的明星店铺。前面提到的商场无疑都属于这一类，它们也是全行业的翘楚。
但是我们发现，如果去掉这些明星商场，中国的百货公司其实都在“裸泳”。

首先，百货公司对明星门店的销量依赖特别重。以王府井为例，王府井起步于老字号国营百货，历史悠久。1996年，当外资百货和民营百货还在蹒跚起步时，王府井就已经开始了连锁化发展的道路。截止到现在，王府井总共进入了21个城市，旗下运营着29家门店，算是本土百货公司里全国布局较为领先的企业。

但是，王府井去年的营收只有192亿。这就意味着，成都王府井一家门店为公司贡献了超过15%的收入。王府井总共有8家年销售额超过10亿元的门店，其中4家超过15亿。王府井前四大门店的销售额占比超过了40%。

销量依赖明星门店的规律适用于大多数百货企业。武林银泰的销售额占银泰百货的15%，而银泰百货的门店数量高达37家。武林银泰单店的年销售额约等于银泰最小的15家门店的总和。

国内其他大型连锁百货企业的明星单店的销量占公司整体销量的比重大约都在20%左右。而像徐家汇、翠微大厦、首商股份（西单商场和燕莎合并后的公司）、友好集团这些基于商圈的一线百货公司或者门店较少的二线城市百货，它们对明星商场的销售依赖度更高，甚至能超过50%。

至于说新世界、杭州大厦（目前正与杭州解百重组中）、杭州解百这种超级商业地标，它们更是能靠一家门店支撑起数几十亿市值的上市公司。

 

另外，比成交依赖更严重的是利润的依赖。武林银泰每年可以赚得盆满钵满，但是营收较少的那些门店却是银泰亏损的无底洞。

成都王府井去年的净利润高达4.7亿元，而王府井全部29家店铺加起来的净利润也只有7亿元。王府井8家年亏损超过1000万元的门店合计亏损高达2.4亿元，其中福州王府井的亏损就达到了5700万元。

同样的，在这些大型连锁百货里面，上海第一八佰伴、武汉广场、广百北京路店这些超级明星商场对公司整体百货业务的利润贡献度都在50%以上。

换言之，少数明星商场撑起了百货公司的整体业绩，它们甚至在支撑整个中国百货业的发展。百货业的暴利其实都是假象。


“二房东”的商业模式

目前，中国的百货业以联营为主，自营占比非常小。百货运营商打包租下商场，然后转手以专柜的形式出租给商户，并根据实际销售额抽取佣金。这也即是大家所熟知的“二房东”式的盈利模式。

通常来讲，百货企业向业主租赁商场的费用率为销售额的5%。当然，如果商场不是以佣金的模式收费，而是向商家收取固定租金的话，业主通常向百货公司抽取租金的30%。为保险起见，业主都会在合同中约定最低租金。

但另一边，对商家来说，国内商场的平均扣点率基本都在20%左右，高端商场的扣点率略高，大约在22%。另外，商家还要支付一定比例的管理、促销等杂费。徐家汇旗下几家商场的整体费用率都在26%以上。如果剔除“被平均”的因素，大量中小商家在百货渠道的费用率都超过30%。

5%租入，20%转手租出，百货公司白捡15%的差价，二房东的钱真的会这么好挣？

一个很简单的道理：业主为什么愿意让二房东大赚特赚，自己不加租？这当然不可能。

以上海恒隆广场为例，恒隆广场是恒隆地产旗下的一个项目，已经成为上海南京路商圈的一个商业地标。恒隆地产是一家香港的房地产开发企业，上世纪90年代初进入内地市场，并在本世纪初将业务重心转到了这里。恒隆地产专注于顶级商业地产的开发，它在上海的另外一个项目是上海港汇（现改名港汇恒隆广场），地处徐家汇商圈。

恒隆地产是非常纯粹的地产开发商，它本身本不介于商场运营，只向商户收取佣金。得益于上海恒隆广场和港汇恒隆广场的成功，恒隆地产的租金收入也水涨船高。2005年，恒隆广场（只计商场部分）和港汇的租金收入分别为1.4亿港币和3.4亿港币。但是2013年，这两项收入各自涨到了7.7亿港币和10.7亿港币，分别上涨455%和217%。

 

 

从绝对租金水平来看，恒隆广场的租金已经涨到了39.4港币/㎡/天。这还是以建筑面积计算的租金费用。通常来说，商场的运营面积只有建筑面积的60%-70%。如果以运营面积计，上海恒隆广场的平均租金高达约60港币/㎡/天。

这一金额几乎与国际顶尖商圈的租金相当。如果你想在这里开设一个100平米的专柜的话，每年需要支付的租金费用约为180万元。国内大部分商场的销售额甚至都达不到这一水平。

所以，地产开发商才是中国商业大繁荣的最大受益者。如果你做恒隆广场的二房东，你肯定能成为一家明星百货，但是你还能赚钱么？

但如果是这样，传统明星百货躺着都能赚钱的逻辑在哪里？因为它们不是“二房东”，它们就是业主。

发展历史超过50年的国营老字号百货基本不用看，它们的主力店全是自有物业。上世纪90年代成长起来的新一代明星百货中，像银泰武林店、金鹰南京新街口店、百联青浦奥莱、华地无锡八佰伴等门店也是自有物业，它们完全没有租金上涨之忧。而茂业华强北店为关联方租赁物业，相对而言，其费用也比较可控。

凭借自有物业，明星百货店和它背后的百货公司躺着赚到了钱。相应的，自有物业占比较少的百货公司承受的租金压力越来越大，很容易拖累公司的业绩。

其实，不只是业主，政府都想在市场里分一杯羹。杭州大厦是中国高端百货业的一朵奇葩，它每年的销售额超过50亿，净利润近4亿。但是，因为它的出身是中外合资企业，土地使用期限只有30年，很快将在2016年到期。此前，杭州大厦每年的土地摊销费用几乎可以忽略不计，但是从2016年起，它每年需要向政府支付的土地使用费将高达1.45亿元，并且以五年为周期递增。杭州大厦的盈利能力也由此受到重创。

所以说，躺着赚钱的不是二房东，而是大房东。


“二房东”的真正试练

当百货企业开始异地连锁扩张的时候，它们才真正开启“二房东”的试练之路。

但是，这条道路充满坎坷，我们先来看看银泰百货的几个表现不佳的案例：

银泰金华福华店，2007年1月开业，建筑面积4.5万平米，去年租金约为1300万元，但销售额只有约1.5亿元，平效低至3200元。银泰承担的租金费用率高达8.9%。

银泰襄阳解放店，2008年9月开业，年租金2400万，但销售额只有1.4亿元，对应的租金费用率为17.4%。银泰向商家收取的佣金甚至不能覆盖最基本的租金成本。

而银泰百货2012年6月开业的西湖文化广场店的保底租金更是高达4500万元。该店去年的销售额约为2.6亿元，租金费用率高达17.2%，又是一家入不敷出的店。

 

 

上述门店除北京大红门店、杭州西湖文化广场店以外，其他三家店的店龄都超过了5年，应当被归入成熟门店。但这些店铺的实际表现差强人意。银泰百货去年共有17家需要支付租金的百货商场，我们能够单独统计到的这些店铺的租金总额为7.1亿元。这些门店对应的营收为68.3亿元。银泰转租模式下的整体租金费用率为10.3%。这些门店的盈利前景并不乐观。

银泰并不是唯一一家面临这种挑战的企业。以武汉和成都这两个中西部地区的经济重镇为例，这是许多沿海百货品牌跨省扩张的首选市场，但是这两个市场的主流百货依然是早期抢占了优质零售资源的本地百货企业，外来百货纷纷受阻。去年，广百已经宣布全面退出这两个市场。

近年来，随着外延扩张的快速推进，百货企业的佣金率也在逐年下滑（新店的佣金率更低），但以租金为主的各项费用却在快速攀升。如果没有明星门店在业绩上的支撑，连锁扩张中的百货企业早已风雨飘摇。

这才是二房东们的真实生存情况。


百货业的“异化”

于是，从二房东走向大房东成为了国内外百货企业一直以来孜孜不倦的追求。

收购成熟物业是最直接，也是风险最小的方式，但是这也往往意味着高成本和低收益，所以这大多发生在行业或者企业经营出现危机的时候。

比如说香港著名的铜锣湾崇光百货，这家百货店原本属于日本崇光。2000年，日本崇光破产，华人置业的刘銮雄和周大福的郑裕彤用35亿港元买下了崇光百货，之后经过几次扩张将其打造为今天的铜锣湾崇光百货。

铜锣湾崇光百货的面积只有约4万平米，但是它去年的销售额高达91.1亿港币，其平效之高，令人惊讶。铜锣湾崇光以一己之力拿下了香港百货业18%的市场份额，上市公司的市值也达到了250亿港币，可见这笔收购的投资回报率之高，但这种机会终究可遇而不可求。

国内百货行业的整合主要发生在股权层面，最近几年规模较大的有重庆百货与新世纪、友谊股份与百联集团、西单商场与新燕莎、杭州解百与杭州大厦合并。虽然这些股权并购都由关联大股东主导，但从业务层面来讲，这种整合有着积极的意义。与之相比，王府井控股股东收购春天百货则是更加市场化的行为。

我国百货行业的品牌集中度非常低，至今没有真正意义上的全国性百货品牌，门店最多的天虹、百盛的商场数量在60家左右，大部分正在跨省布局的百货品牌只有三、四十家门店。而基于一线城市核心商圈的百货企业或者二三线城市中小百货品牌的门店数更是只有10左右。杭州大厦、新世界城甚至还没有开始连锁化。所以，我国百货行业的整合空间非常大。

但是，行业内目前最流行的玩法恐怕不是买公司，也不是买楼，而是买地皮。大家终于意识到，争夺成熟零售商圈已经不能让任何一家企业尝到甜头，倒不如投入资源打造新兴商圈。特别是在中国的二三线市场，商业地产的发展空间还很大。而一线城市的购物中心、城市综合体等新业态也给这种玩法留下了想象空间。

于是，从大房东，到二房东，再到地产开发商，我国的百货行业似乎正在与它的主业渐行渐远。

在这样的游戏规则下，百货商场能不能赚钱，根本上取决于它在其中的身份。而逐利是资本的天性，于是百货企业干起了开发商的活。也不能说百货行业的这种做法不对，但是资源分配的不均衡，甚至是过分倾斜时，整个生态的发展终会受损。

而电子商务的出现，似乎正在给传统商业地产行业以当头棒喝，它们开始重新思考百货的本质。

 

（编辑/天下网商 吴梦，本文原载于《天下网商•经理人》8月刊，转载请注明作者和出处）