【当局称迷】
依然是资源合理配置的事。
资源配置不合理，不光引发“道德”的问题。（相关内容请见《【旁观见审】根本不是道德问题》。
现在大学里的各种问题，多数也与资源的配置有关。
尽管不能说资源极大丰富，但目前教育经费、社会资源投入到大学里的也不能算少了。
以前有人开着汽车上厕所，现在有人冒领挪用，有人喊不公平，也有人积着万千宠爱，往往是资源配置偏了。
世界在变化，还变的越来越快。大家可都得跟得上，所以总理最近总在鼓励大家创新创造。
大学走在创新创造的前沿。
这话说对也不太对。
在学术研究上，相对社会的大部分是创新先锋。但其实现在有点比不上有些创造力强大的企业。有些优质的企业，体制机制更有生机。
在组织治理与管理体制上，就难说新了，杂陈。与市场经济中的优秀者的差距不小。
不少高校近来总有问题披于舆论，于是推动了高校的综改。
综改很好，总会有促进，令人期待。
改革与革命的区别只是在于变化的推动者。
看复旦综改的重点，也就没离开资源的配置问题。
大学三大功能人才培养、科学研究、服务社会，再加上最近提出的文化传承，我们所要干的事业都需围绕这四个方面，选择干这份事业的人，或者“不幸”被选择干这份事业的人，都得有事业型的思维。
同事共勉。
校院两级管理是现代大学基本运行模式。与许多国内高校一样，复旦大学的学院制建设多年，学院与系科、研究中心等杂陈，远远多过国外高校，规模大小与学科水平、管理水平相去甚远。
11个院系首批启动改革试点。最受关注的是校级机关简政放权和民主决策体系建设。即，围绕办学目标重新配置教学科研资源，校级行政部门精兵简政，将学校管理最核心的人、财、物资源决策权向下流动，让院系在资源使用和发展建设上，建立完善自主管理、民主决策体系。
从2015年起，复旦大学实行全额预决算制度，将各院系学科建设规划和财务规划捆绑，院系常规运行、发展所需费用打包拨付，由院系统筹使用、自行平衡，在预算计划内的项目支出，学校只备案、不做审批；院系按照发展规划引进的预聘人员，同样不必由学校审批，额度可自行调节。同时，学校对各院系全面实施会计委派制度，规范财务管理，并通过校内统一信息化平台建设，实现资产、财务、科研、后勤等核心数据的过程监控、整合共享及大数据管理。
“让第一线了解情况的人做决策，决定人财物该用在哪，学校则腾出精力谋划关系学校发展的重大项目。”复旦大学党委书记朱之文表示。
“35人有资格投票，30票同意，5票弃权。通过！”去年12月18日下午，复旦大学物理系教授大会，系主任沈健宣布，根据教授投票结果，一个进入工程实验中心担任讲师的工作申请获得通过。
此前，会议室争论激烈。
“我不同意进人。”金晓峰教授直截了当：“和清华大学物理系实验中心比，我们系工程师的工作量不算多。”
“应该先有规划。”复旦大学副校长陆昉教授话说完，周鲁卫、侯晓远等教授随即现场“算账”，实验中心工程师有3人即将退休，有些技术员面临转岗，还有几位能够指导学生做实验或具有教学能力？
应与会者要求，沈健汇报了技术人员人数、工作量，继而解释：“这次进人是救急。本科教学指导委员会讨论了好几次，认为有必要补充一名技术员，当然申请人必须具备中心可以接受的水准。”
“申请人读本科时我教过，动手能力还不错。”金晓峰似乎被说服了。
会议接着讨论了研究生资助体系改革办法、2011协同创新中心绩效发放等议题，争论音此起彼伏。沈健更像是个政策解释者和意见收集者，而不是一个“管事的”。
“不管系主任套什么行政级别，它都不是官职，主要职责是执行落实、沟通协调。”金晓峰说，他是沈健的前任，也是教授管理制度的大力推进者之一。
复旦物理系以融洽的人际关系和良好的学术生态环境著称，没有“一山难容二虎”式的门户纷争，“群虎文化”日渐成形。10多年来，物理系教学、科研、教师考评、人才引进、学生工作等日常管理事务，均由以长聘教师为主体的七个专家委员会依照章程讨论决定，一人一票的教授大会是全系最高决策机构，重要事务经党政联席会议通过、落实。所有教授都没有助手、团队，一样为本科生上课或担任导师，70%以上的教授、副教授都承担系务管理工作。每到年底，财务支出一律公开，所有教职工都能查看。
“要进什么人、如何发展，我们比行政部门更有发言权。学校只需告诉我给什么资源、什么权力，剩下的不用操心。”物理系管理者说话底气十足。
物理系等院系的管理范式，正在复旦触发一场大学内部治理架构的重大改革：围绕办学目标重新配置教学科研资源，校级行政部门精兵简政、向基层单位放权，将学校管理中最核心的人、财、物资源决策权向下流动，让院系在资源使用和发展建设上，建立完善自主管理、民主决策体系。
经过一年多酝酿、起草、讨论、修改，复旦大学在2014年秋季学期推出了一整套校内改革方案，包括上百种制度规定、配套办法。改革全方位涉及学校办学、人才培养、科研和学术管理等。其中最核心也最坚硬的任务，当属校院两级管理。
与许多国内高校一样，复旦大学的学院制建设多年，学院与系科、研究中心等杂陈，学科水平、管理水平较为落后。像物理系一样已有完备的民主管理、有效决策制度的院系，只占1/3。要真正落实校院两级管理制度，困难不小。
“没有相应的人事、财务等资源配置和考核制度的综合配套调整，院系有责无权，就不可能‘强身健体’。”复旦大学党委副书记刘承功分析说，这次改革，难在对大学内部管理运作模式进行彻底的探索创新。
正是新一年人员编制、财物资源“切蛋糕”“分盘子”之时。根据改革方案，复旦对各院系按照目标导向配置资源。学校财务实行全额预决算制度，减少学校掌握的重点支持经费比例，仅用于支撑学校的重大教学改革、跨学科的重大科研项目投入。
“原来引进人才环节多，需要分年度全校平衡，现在预聘人员可以根据学院的阶段性人才引进规划自行调节，不必每进一个人都报学校审核批准。”生命科学学院院长马红说。
首批11个院系启动试点，第一张时间表为期两年，任务是理顺、优化校院两级权责关系，转变校部机关职能，扩大学院办学自主权，带动学校一系列综合配套改革。
去年11月20日，《复旦大学章程》通过教育部核准发布。作为教育部试点高校，复旦大学将制定学校“根本大法”的过程，变成了盘点学校家底、研究现代大学制度体系、寻找大学治理“痛点”的过程，四年打磨，十易其稿，形成发展理念、凝聚改革共识。
复旦校部机关现有工作人员596人，各院系管理人员275人，按照新规划，5年后校院两级的管理岗位人数比例调整到1∶1。这意味着校级机关科室数量和管理队伍都要大瘦身，相当一部分工作人员将“下放”院系，以提升院系的自主管理能力。院系常规发展项目经费减少审批，财权下放，则意味着大学财务管理模式的转型探索。
在新的管理体系中，高校少被提及的资金与科研设施使用效率、科研成果的投入产出比开始成为重要指标。“我们将更多考核院系的投入产出比，看看学术繁荣是‘少花钱多办事’还是集中大量资源‘砸’出来的。”财务处处长苟燕楠说。
“今后比科研成果，不光比总量排名，还要看每个教师的投入产出比。靠‘人海战术’展现的学术繁荣，不可持续。”科技处处长殷南根这样概括科研管理制度的改革出发点。
眼下的复旦，正在更多发挥学术组织、群众组织、党派组织作用，打造民主办学的学术共同体。研究、审议学校宏观发展走向，有发展规划委员会、教职工代表大会；涉及学术事务的政策意见，都交给校学术委员会讨论、决策；人才培养、课程设置，听教学指导委员会的；分钱花钱，由不同相关学科老师组织的预决算管理委员会与职能部门共同定规则、行监督。（姜泓冰）
（内容来源于《人民日报》）