邹轶君

自从有了信息系统，工作效率是百倍的提高。

信息化是手段，无论是为了再造流程还是节省人力物力，都指向提高单位效率，提高战斗力。好比在战场打仗，原来给士兵们一人配发一把大刀，杀伤力一般。后来给士兵们一人配发一柄机关枪，杀伤力自然大大提高。士兵只会耍刀不会用枪是不行的，必须学会学好用枪，否则配枪的目的意义效果都达不到。可在战场上枪坏了怎么办？只能自己想办法，不能指望去找造枪和修枪的去解决。刀都放下了，难道仗不打了，或者交给修枪的去打？刀枪终归就是工具，仗还是要靠人打的。

当前很多地方的高低层面的信息化工作困扰不少，也是因为有了信息系统，业务和信息化之间的界面有点分不清了。

1、信息化成了终极回收站，是所有问题的最终依靠。大量尚无法判断出原因的问题都会被“认为”是信息化问题，扔给信息化解决。对于业务段而言，因为有了信息化加持，就有退路，也是因为信息化革了原来业务的命，所以有问题终归还有信息化在后面担着。不过，实践证明十之八九都不是信息化的问题。

2、建设与业务需求脱节。业务部门提不请业务需求，能用本专业的语言说清事情本就已不容易，能把脑海中和表达中的需求更贴近信息实现实在太难，于是负责信息化的就不得不一起站在前线，一起打仗，谁是一线战士慢慢就模糊了。现在大量上马的信息化项目，按理说应该在业务需求搞清楚后再由信息化介入，但往往信息化进入的时间点特别早，本该由业务环节完成的事一股脑都由信息化完成了。这也为后面的失衡埋下了伏笔。搞业务的很可能连原始需求没不清楚，当信息系统搞成之后，可能连使用都是困难的。

3、维护成本会越来越高。信息化工作既是新基建，也是新后勤。常规的组织架构中，基建与后勤是分开的。基建管建设，后勤管保障。规模小的合并一起问题不大。一旦体量大事项多，必然需要分开设置。不过，信息化目前都是建设和维护一起搞，通常都是3、4个系统建着，之前已经建成的5、6个需要维护了。到了第二年，还是3、4个系统建着，要维护的成了10个。系统提示有问题，就是系统出问题了。这是当前的常规逻辑。业务在前置的建设环节投入不足，在使用阶段的问题绝对不会小。遇到问题丧失分析研判能力，失去首位解决的愿望。求助信息化，甚至甩锅信息化的情况屡见不鲜。

业务已经被困在了系统里。再这样下去士兵就不会“打仗”了。那怎么办？

“业信协调”

1、提高全员信息化素养。有了机关枪就全靠机关枪了，原本耍大刀的年代至少还得练练胳膊练练腿。这也没问题，可以假设回不到过去的年代，那么再机关枪当道的时代，就要人人会用机关枪。既然进入信息时代，人人都必须要有信息化的素养，这应当成为在职人员的基本素养，是和公文写作同等的。这包括了信息化应用能力、信息化的基础知识。

2、业务逐步流向信息化。在全员信息化素养提高的基础上，随着信息实现在业务中的权重越来越大，需要把更多的人员安排到与信息化建设和维护直接相关的岗位上，前提是相关的岗位数量就应当增多。一种可能是在信息化部门增加，另一种可能（或许是更理想的）是在原来的业务部门增加业务与技术融合协调的角色。

3、信息化建设和维护分开。当信息化的权重越来越大时候，可能所有的业务都在系统上跑，那么保证系统的正常运转就变得特别重要。建设与维护并重的情况下，建议完全区分开，两拨人负责；建设重于维护的，建议信息化力量重点放在建设上，更多的去拼需求对接技术，维护方面保基本运行环境，应用层面更多的要靠业务端自理，可以通过一些手段逐步培训业务端的信息意识和自主解决问题能力，比如建立清单制，在清单上的由系统维护员解决，清单外的通过建立系统问题知识库自主查询解决。