从财务视角简评科研问题

  • 2017-10-02
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一、      引子

几年前,在一次自驾旅行的途中,我简单写下了一个关于“大学币”的构想,主要是在大学内部发行一种在校友间兑换使用、大校园范围内可以流通的虚拟货币,并在此基础上成立一个运行该种货币的“虚拟大学银行”。我认为这是个挺宏伟挺有趣的计划,在大学治理中能会起作用,但一直又感觉还不具备那样的运行环境,便只是想法留在了笔记本上。最近几个月有两个消息,一个消息是国家出台了关于限制虚拟货币的指导意见,一个消息是北航的徐校长在2017年暑假的全体大会上提出了在北航校园施行“北航币”的意见。此两条消息让我深感想法本身并无价值,有想法又去实践了才能有实现价值的可能。

在高校财务处工作多年,参与科研经费管理多年,对于科研活动和科研经费的管理有一些平时的思考。有时候和同伴聊起,但好像都没好好整理过。如今编织一下,看看有没有往前走一步,如果是些好思路。

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二、    首先提出几个问题

(一)         财务怎会如此“讨厌”?

在科研人员的眼中,财务部门是另类和怪诞的。他们普遍认为财务权力很大,总提各种各样的要求,天天要求写说明,天天压制着科研的需求,阻碍自由思想的发展,前面所有的环节一路绿灯,科研人员想干的事情,干不了的都是财务不让干的。

财务的“讨厌”都是被“绑架”上的。尽管财务部门要参与到科研活动的整个生命周期,也尽管财务管理的作用在新的历史环境中在提升,但财务的基本职能就两点四个字“反映”、“控制”。首先,最根本的,财务令人讨厌并没有主动动机,没事设卡岂不是成了心理变态么?其次,财务干了很多不该财务干的,既有规则方向导向不准引起的,也有前端、后端管理失位引起的,反正财务是最后出口,不敢不行。还有,管理和服务分不清楚,科研人员需要更多更好服务,希望更少的被管理被要求,这是常情,可大家都说不清哪些是服务,哪些是管理。

这是不是一种“迁怒”呢?从自身找找原因,财务管理的思路还可以更加打开,与科研人员的沟通了解还不够。我告诉同事要站在科研人员的角度去考虑问题。转变观念,统一思想的前提是要能看到一样的东西。我们调研了学校所有老师的情况,有多少老师搞科研,组建了多少个团队,都研究什么,都有多少经费,针对历史和现在的收支数据做些大数据分析。此外,也架起了平台,请一些老师来做专业讲座,有机会就要和研究人员聊天沟通,甚至还鼓励作为专业技术部门的财务处自己也搞起科研,方能感同身受。近来有很多收获,同时也体会到,事情一点都不简单,肯定还有地方出了问题。

遇到过很多典型案例,我都拍照了留念,都很有故事。从开始到结束,站在制度的角度是一种结论,站在服务的角度也是种结论,站在人性的角度又是种结论。科研活动的动作都是科研人员做的,他们才是科研活动的主体,所以如果换一些导向,是不是就不会这么做了?

(二)         科研人员真感到轻松了么?

近年来,科研人员反映了很多问题,党和国家都很重视,特别有一些来自知名专家的意见,很多得到了反馈。从11号文到64号文,再到50号文,“放管服”,国家出台了很多政策条款,风生水起,克强总理亲自督导,阵仗大,势头猛。从一个基层科研承担单位的角度来说,高校做了不少动作,比如落实50号文件有22大项的要求,我们光财务部门做了不下30项优化事项,比如改善调整校内政策、“九沟通”机制、科研财务助理、优化流程网上办事等等,目的就是放管结合,提升服务。为此,财务肯定不轻松,但我却也并没有觉得科研人员觉得轻松了多少。

首先从科研人员的需求来看,真正的需求还是没有得到彻底的满足。旁枝末节上的优化,达不到扭转乾坤的效果。并不是所有的需求都对,不是所有的现有需求都应该得到满足,需求也可能永无止尽,政策、制度、服务,还是供给不上,科研人员还是在自我需求的满足途中感觉很辛苦。其次从结果来看,核心的还没改到位。比如就结题验收这个环节,仍是科研人员最头疼的之一。上级单位提前两天才通知要交材料,材料需要一大堆,纸质的,一式十几份,学校各部门要改好几个图章、签好几个字,而且如何花的钱依然是最最重要的评价事项,而上级单位聘请的事务所要么不专业,要么要求多,甚至还有索要好处的。就这么一个事情,即使我们服务再贴心,做科研的仍旧疲劳感十足。

综合来看,主要已经不是“服”的问题了。放和管,要么还要从需求上改革,要么还要从供给侧改革

(三)         为何做科研?

这简直是太难的问题了。

没有科技发展,哪有世界发展的未来。工业革命以来,世界人民都看到了科学技术的威力,科技改变世界,科技改变未来。所以做科研,这是最根本的目标,上到国家政府,中到科研机构,下到普通科研人员,一脉相承,就是最棒的结果。目标是啥?目标一致,统一思想,对于在任何一个复杂组织和体系内成事是无比重要的。就像风险与收益同在一样,重要的往往也是困难的,所以思想宣贯常在,但“最高纲领”也未必深入上、中、下层次的每个参与者。

即使思想表面统一,形式一致,但实际上众多涉足科研体系的机构和人员由于行业发展、组织和个人利益、以及内部管理水平等的差异,表现出来的科研目的必有不同。大目标有了,小目标也少不了。做科研目标正确,还得兼顾其他的目标,期待一石二鸟,“二”多为佳。市场经济环境下,理性人假设,可持续发展预期,组织和个人考虑的多些算正常,但确实容易出现目标的偏差、主次的颠倒。本来是附加值的,却成了主需求。时间长了,周边干扰因素多了,就迷了眼睛,走了旁路。社会学和社会心理学中的许多理论在科研活动中纷纷适用,破窗效应、羊群效应、帕金森定律、虚假同感偏差等等。问题的复杂性就在于社会真是复杂,干扰因素真是多。不识庐山真面目,只缘身在此山中。

三、    然后提出几个思路

(一)         科研项目预算方面要改变

核心问题是给多少钱合适?一直以来都是这个问题。这么多年来也并没有更好的答案。由于其中供给双方有天然对立关系,给钱的希望给的不多,用钱的希望拿的不能太少。总归是个动态博弈的过程,无法同时决策而刚好默契的

给钱的先出价,我主张这样。尽管先出价一定吃亏,但考虑到给钱的有权威,包括后续调整等权力都在给钱主动方,故必能控制局面。以预算额度范围,构建竞争研究局面。

目前从科研经费投入的各个层级来说一般都有总预算的框定,比如2017年中央财政科学技术支出预算数为2841.87亿元,往下分解到科技部的某个专项可能是300亿元。假如再往下层分领域控制下,比如人工智能领域预算上限是50亿元,如果有条件再分解投入预算到人工智能中的通信技术研究为5亿元,则相关领域各方研究人员就知道去竞争尽可能接近5亿的一个研究经费。倡导协同,倡导合作,倡导搞大项目研究。

假如5个院士领衔的团队联合力量要攻坚这个方向的研究,要给他们5亿中的多少呢?按原来的模式写项目预算,说要4个亿,我觉得虚,项目越大,预算肯定越不准。在倡导大项目的前提下,让院士们下面的大教授下面的小教授下面的更基层的研究人员做这样的预算意义不大。这不还是让大专家去虚无的估计未来好几年的支出么?这些平时连家庭收支都不管的科学家,擅长的是研究,绝不是做预算。所以研究竞争的是团队的研究能力,未来研究成功的可能性,研究成果对社会发展的意义,成果能带来的经济增加。虽然也不能是要多少给多少,但给钱的人或许更应以研究成果未来的价值为基础,通过一定的测算主动安排科研经费投入。

如果还是常规模式,完全是成本为导向的。这由“成本中心”预测出来的预算,让另一组专家去评判实在风险大、意义差。而且一旦有了一个被敲下图章的预算存在,对于研究过程、对于结束、对于整个创造过程都将是种束缚。

回到刚才那个实例,就给4个亿。非要有预算的话,更加简化些,要形成资产的预算成直接费用,其他原本就要费用化的就都按间接费用算,而且也不用那么具体。4亿是个额度,在此额度内可按研究需要随意使用。

暂且起个别名,叫“空气预算”。

还有个概念叫“超售项目”,航空公司常这么做,要和“空气预算”集合就更加完美了。这种做法在这两年的我校的某打捆专项经费管理中实操运用,简要介绍如下。

年初财政打捆批复2000万元,我们从5000万左右的项目库中安排3000万的项目,超售50%。超售建立在过去几年对本专项预算执行的分析基础上,毕竟对失败率和执行率的会有一个大概的判断。对所有安排的项目明确任务执行时间,对于不能如期完成任务的项目要求提前告知,做失败和了结处理,收回剩余经费。在后续的不同时间点会遇到两种情况,一是还有经费可用于分配,那就再从项目库中安排项目;二是项目实际超售,资金不足支付,这时就按照资金计划需求时间优先级安排资金,不足部分对应的项目自动延续到下一年度,通过下一年度本专项资金安排。实践验证确实有一定效果,但需要提升管理能力。假如能够提供集中采购服务,和预支垫资服务,问题也很容易解决。

(二)         科研管理与服务完全分开

对于科研承担单位而言,科研活动可以分为管理和服务,而且假如能把管理职能和服务职能分开得比较彻底的话,对于科研活动的效果应该会更好。

完成一项科研活动会经历一段不短的时间,会经历很多环节。在这个过程中,承担单位为科研活动提供最基本的保障条件,比如研究场地、水电气、服务器与基础信息系统、项目预算审核、任务书及合同的管理等等。除此以及必要的管理职能外,从科研活动角度出发,需要的更多是服务,包括更大更好的资源平台、预算编织的指导、各类商品和服务的采购、账务和资金管理等。但是现在管理和服务是捆绑在一起的,都由承担单位的不同职能部门承担,通常面临的情况就是能力强的管理和服务一起强,能力差的管理和服务一起差,这既体现在不同承担单位间,又会体现在一个承担单位的不同部门间。对于科研人员来说,他们有需求,但没有选择的机会。

假如把服务需求推向市场,将会有更多的供给可供选择。这方面企业研究的环境更好些,所以事实上最近几年我国的科研成果越来越多的出在优秀的、先进的、机制灵活的企业中。对于科研项目而言,谁能提供更好的服务,就要用谁的服务,而对于一个管理和服务能力都较强的承担单位而言,把其服务职能剥离出来,形成市场主体,能服务好本单位的科研活动,还能服务好其他单位的科研需求。比如我们的财务部门预算编制指导能力强,审核标准严谨,报销速度快,办事流程顺畅,查询服务体系健全,充分利用信息技术提供服务。先进的理念下,完全可以让其他科研机构的科研项目购买我们的服务。这就像上世纪末开始的高校后勤改革一样,20年过去,已经有不少大学的后勤已经走出本校,迈向市场,让更多被服务的组织受益。

结合之前提到的预算问题,项目中应当有更多的间接费用于购买服务,与原本的管理费区分开,管理费对应管理成本,服务费对应购买服务。

(三)         科研项目服务的差别策略

针对科研活动的服务被提炼出来之后,就可以在服务上做更大的提升,毕竟现在像高校这样的承担单位对科研的服务差的还远。

有几句话不得不先说。如果都放在市场上,服务的水准一定是要和效益挂钩的。如果一个组织内的服务人员提供了更高水平的服务,而所取得的报酬只有市场水平的1/2,那这个结论一定是谬论。既然只有1/2报酬,服务水平也就只能有1/2了,再加上点社会心理学因素,能保证1/2就已经很不错了。假如精神激励、物质激励均到位,管理水平也足够,服务质量不高的可能性也不大,科研人员的满意度高的可能性就很高。

可以有这么几条策略。一是精简职能机构,放弃服务,保留管理,都直接从市场购买服务。二是成立市场主体服务机构,依靠服务理念和质量竞争本部门和外部门的科研活动。

在以上的基础之上,就有条件做一些差异化的服务。对科研活动来说,有优劣,有厚薄,服务上有些差异是可以的。对于重大项目、重大团队、知名科学家、核心研究,因其潜在的社会价值和经济价值更大,需要和给予的服务保障就得到位,提供无微不至的金牌服务,以便更加集中精力做科学研究。就财务服务而言,提供专职的高级科研财务助理、快速账务处理、合同收费款管理、项目收支数据仓库、预算编织和资金计划专业指导、各类表单审批优先处理等等。

并非歧视小项目、小团队等,如果资源有限,我们确实都要想想把有限的资源如何有权重的分配到各个科研活动中,这本身也是项挺有难度的综合科学研究。

(四)         科研成果考核的不忘初心

前面提到了科研项目验收环节的问题,此处可再提一下。因为确确实实验收中财务验收是件麻烦和令人头疼的事情。做个贴合之前关于预算改革的假设,如果预算不要那么细了,结题验收中的财务部分是不是也就没有细的必要了,甚至是不是可以“轻描淡写”了。

这还是为何要做科研的初衷问题。做科研追求的是成果,有时候觉得当下有些本末倒置了,多变成用花钱好坏来判断一个项目的好坏,而不是成果本身。科学研究允许失败,是可以干不下去的,但现在失败却多失败在了花钱问题上,反而无论研究成什么样子,成果都能被接收,研究不下去的科研倒是少数派,这成了可笑的事情。

对应到验收体系,如今确实有些过度重财务收支了,即使在放管服后。我首先要说的是,少看看怎么花钱,不是不看,是少看,花钱好坏不是主导,要看效果。还有参与结题审计的事务所鱼龙混杂,执行标准、业务能力、执业道德都参差不齐。有些事务所抓不住什么重点,真要发现问题不如我等。而再加上技术验收同行评价同行,同门评价同门,人情和故事又太多,岂能轻易说出否定。现状如此,返朴归真还有点难,但还是应回归科学研究的根本,把焦点回归到科学研究应该的地方,去期待应有的成果。至于如何调整评价成果的办法方式我离我就有些远了。虽有些倒逼改革的意思,但初心回来,可能一些就都上路了

假如真的不怎么看财务支出,集中目标在科研的初衷,还是需要有些前提。一是真的要有机制,对不成为成果的成果说不,提高技术验收的标准。二是在预算侧就是要放,比如执行前文提到的“空气预算”。这样做可能有几个好处,一是真的进一步解放科研人员的手脚,专心搞研究,少受干扰;二是可能提高科研的质量,不会有成果的科研,就没必要去做了。

(五)         建立科研人才的转会制度

人才方面真的不专业,但也愿谈谈看法。

科研发展一定离不开好的大环境,而人才集中聚集效应是大环境好的重要标志之一。从工业革命时代至今,英国、法国、德国、美国轮番成为世界的科学中心,各领风骚80到100年,正是因为聚集的大量的科学人才。当然,人才的聚集本身也有影响因素。国内高校同样也是汇聚人才的地方更容易出好的大的成果,所以人才也成立竞相争夺的焦点资源。

近几年出现了东部发达地区高校频繁从西部地区高校挖人才的潮流,西部高校苦不堪言,主管部门也看不下去了。今年教育部出台文件,宝生部长也几次提出,不希望有钱的高校去西部边远高校挖人了,否则大学发展将越来越不平衡,这不是期望的结果。可当今的时代,个人英雄主义已经没有前途,想要靠独自的力量有重大的突破重大的科研创新几乎是不可能的。所以,真正搞科研,一定离不开合作,离不开团队。英雄们都去想去找别的英雄。

这根本上讲是个生态平衡问题,除了政策指导和倡议,决策相关制度(游戏规则)的有效设计也是极有作用的。按照标杆管理模式,我想可以探讨下参考某国篮球联赛的转会政策,在教育系统内建立科研人才转会机制。这二者都是一个没有升降级机制的封闭系统,有相似的制度运行环境。

除此之外,还有不少共同点。把高校看成俱乐部,把科研人才看成球员。现实状况是高校贫富存在差距,清华巨无霸的年收入已经超过250亿元了,这可能是一些小型高校的100倍了,如同俱乐部规模的差别。差异的形成有地域经济的原因,高校历史沉淀的原因,以及其他。好的科研人才,大家争相接触,人才本身也想趁着有限科研生命周期的当打之年,寻找好的东家,期待创造更大的社会价值和经济价值,如同明星球员。

人才流动在体系内的流动符合发展规律,但是这个游戏要玩得下去,不能让好东西都集中在少数巨无霸手里,而形成寡头垄断,这样就不好玩了,没有竞争了,整体的蛋糕小了,整体价值发展不上去了。所以就是通过系统内的策略规则实现系统内的生态平衡,让大家都能有资源,都能发展,如此市场大了,规模大了,大家才能利益均沾,对于高校科研而言,才能均衡发展,共同进步。

某国篮球联盟主要运用了“限薪”的策略,运转多年,效果显著。“限薪”限的是有钱的队伍为了挖明星而抛出巨大的薪水,而可能归于集中优势资源。大体上来说最重要的是对总薪水的限制,另外还有对不同情况球员的薪水限制,比如新人、老将、明星球员、普通球员,具体规则特别具体,针对不同的情况都有明确详细的操作规则,联盟内所有都要遵守。尽管我国高校的情况不可能完全一样,但这未免不是一个好的思路,值得一试,规则也可以逐步细化优化。对于破坏规则的球队,被查出来后将会收到响应的制裁。这方面作为掌握大量经费资源的教育主管部门来说,实在很简单的操作决策了,比如破坏了类似“悬崖保护线”规则,就可以通过扣减双一流经费等拨款给予一定的惩罚。

有一点不得不说,这基于限薪政策的人才转会制度的最重要基础是测算高校的事业发展收入,应该是个相当复杂的模型。这又回到了财务问题上,所以财务管理依然是非常重要的。当走过了核算型向管理型发展转变,财务部门在财务转型的道路上,得是管理和研究并举了

 

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邹轶君,2017.10

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